咖啡店卖的不是产品，是加盟商

2026.04.15 文｜沥金   三年，42元跌到25元。 据《中国咖啡产业报告2025》，2023至2025年，连锁咖啡客单价从42元降到25元。整个赛道的定价锚点在下移，而且只会越来越低。 同期，瑞幸全球门店数超过3.1万家，库迪1.8万家，挪瓦超过1万家，幸运咖8409家。四大品牌联手把9.9元至15元做成了行业默认价格带。仅2025年，各品牌发放的9块9优惠券加起来高达千万张。 大盘在涨，但利润在跌。 这场仗打的，从来不只是价格。 价格战的表象背后，是一次更深层的价值链重组。 消费者的认知在变，品类的属性在变，整个生意的逻辑都在重组。 滤镜碎了，咖啡的地位降级了 星巴克进入中国的时间点，堪称精准。 那是旧的市民生活正在解体的年代。以国营集体单位为核心的生活秩序松动了，新的城市叙事还没有建立。人们急需一套现成的，当代人应该怎么生活的参照系。 星巴克带来的，正是这套参照系。 绿色标志、意大利语杯型、舒适沙发，加上三十块钱的门槛，这是有品位的现代人的入场券。 消费的门槛不只是钱，还有一整套你不熟悉的语言和仪式。这种局促感和不配得感恰好诠释了品牌溢价的来源，让人感到跨越了什么，才会觉得值得。 三十年过去了，中国的城市化走出了自己的道路。 “开比亚迪、玩原神、用华为”虽然是个段子，但说的却是严肃的消费现实。 人们不再需要向外借叙事，来定义什么才是“有品位的生活”，而这种变化直接带来了咖啡品类的地位降级。 在外资品牌主导市场的早期阶段，30元以上的定价中包含了极高的文化溢价和空间溢价。消费者支付的不仅是咖啡本身，还有那套身份认同符号。 但这套溢价正在被迅速剥离。对于一二线城市的庞大职场群体而言，咖啡早就变成了一杯提神醒脑的功能性补给，仅此而已。 当产品回归功能本身，定价逻辑自然跟着变。作为维持日常工作运转的基础产品，消费者对咖啡的要求变得很简单：随时能买到、味道差不多、价格够便宜。 在这个逻辑下，任何试图为空间、为品牌故事、为生活方式设定的高溢价商业行为，都会遭到市场的筛选和反噬。 功能性刚需决定了价格的天花板，所以咖啡就只能紧贴供应链底线运行。 低价是假象，真韭菜在加盟商 所谓的咖啡价格战，品牌们打的也从来不是同一场。 瑞幸、库迪在打效率战，蜜雪冰城在打渠道战，精品咖啡馆在打认知战。 而真正撑起9块9这个价格带的，不是任何咖啡品牌的战略定力，是无数加盟商的真金白银。 要理解这一点，先算一笔账。 按照传统B2C逻辑，一杯咖啡的变动成本包括生豆、乳制品、糖浆、包材，加上核心商圈的租金分摊、设备折旧和人工薪酬。在低客单价下，毛利空间极窄，除非日均杯量达到数百杯以上，否则门店将长期亏损或勉强维持。 那为什么头部品牌能长期维持9块9？ 因为盈利的重心早已转移。头部品牌的商业模式，已从“B2C零售卖咖啡”悄然变为“B2B卖供应链产品”。 在这个模型里，低价咖啡不再是利润来源，而是获客工具，用它拉高GMV、吸引眼球，然后把注意力转化为加盟商的招募筹码。 具体怎么运作？ 品牌方凭借前端低价积累的规模，向上游压低采购成本，搭建起烘焙、仓储、物流一体的供应链体系。接着，向数以万计的加盟商统一售卖咖啡机设备，并持续供应咖啡豆、糖浆、包装耗材。每一项都按加价率收费。 结果是，品牌方锁定了稳定的供应链利润和资本市场估值，而租金压力、人工成本、价格战的直接冲击，全部甩给了加盟商自己。 庞大的加盟商群体，就这样用自己的真金白银，撑起了整个低价运转的闭环。 这不是竞争，是套娃。 2025年外卖大战后，库迪不少加盟商反映，其门店日均杯量已跌破200杯，但据测算，库迪单店日均需要达到400杯才能盈利。 但只要加盟商还在进来，供应链的钱就还在流。规模是给资本市场看的，加盟商是给规模抬轿子的。 加盟商已经很被动了。而纯咖啡品牌还面对着另一重挤压，来自新茶饮赛道的跨界入侵。 拥有万家门店规模的茶饮品牌引入咖啡机，初衷并非要在咖啡赛道抢地盘，而是防止既有客流流失，顺便提高单店坪效。 关键在于，茶饮店卖咖啡的边际成本几乎为零。 租金、人工、水电，这些固定成本已经由茶饮业务全额覆盖。咖啡豆、牛奶、物流，直接复用现有供应链。一杯10元甚至8元的咖啡，卖出去的每一分钱都是纯边际贡献。 但纯咖啡门店不一样。它必须用这杯咖啡的收入，覆盖全部的固定成本。在相同价格带下，压力不可同日而语。 仅古茗一家，便有超过1.2万家门店增设了咖啡业务。蜜雪冰城5元美式，全家、罗森、7-11标配咖啡机，中石化易捷在高速服务区卖现磨。消费者被“顺手买一杯”的便利性大量截流，而茶饮店根本不需要靠这杯咖啡赚钱。 纯咖啡品牌面对的，不是一场对称的竞争。 哑铃已经成型，中间正在消亡 有一组矛盾现象值得关注。 从宏观数据看，中国咖啡市场一片繁荣。生豆进口量在涨、整体杯量在涨、消费频次在涨。2024年市场规模突破3000亿，年增长率超过15%。 但走到前线门店，情况截然不同。盈利能力普遍下滑，单店利润空间被挤压到极限。 这就是“利润悖论”，大盘在涨，但行业整体越来越不赚钱。 原因在于，价格透明叠加产品同质化，把所有玩家拖进了效率陷阱。 过去的模型很简单：每天100杯、客单价35元，现金流健康，利润合理。现在的模型是，客单价15元、每天至少卖出300杯，才谈得上有钱可赚。 杯量要翻三倍，运营强度自然跟着翻。机器高频运转加速折旧，员工变成标准化操作工，原材料损耗率上升。流水看着漂亮，但净利润率被稀释得厉害。 更要命的是，消费者的切换成本极低。今天品牌敢提价，明天客人就走了。在这种博弈下，没有哪家敢率先提价。 整个行业就这样被困在高强度、低回报的滚轮里，越跑越累，却不敢停下。 伴随定价锚点的下移和成本结构透明化，市场的结构正在重组。原有的金字塔格局正在解体，取而代之的是两极分化的哑铃型结构。 中间地带的玩家处境最为尴尬。 它们既没有万店巨头的规模优势，可以在采购和点位上压低成本；也没有精品馆子的差异化能力，可以在体验和黏性上维持溢价。夹在中间，两头不靠，正在面临大面积的淘汰。 资源会加速向哑铃的两端集中。 一端是绝对的效率与规模。 少数头部资本和万店连锁品牌垄断这个领域。壁垒在于全产业链的控制能力。从原产地生豆期货锁定，到烘焙工厂产能摊销，再到高度自动化的出杯设备和密集的下沉点位。遵循大快消品逻辑，靠海量规模换取单杯微利。 咖啡只是载体，规模才是目的。 另一端是极致的非标与体验。 这类门店彻底放弃规模化，押注高客单价和高黏性用户。用竞标级微批次豆、高端设备、差异化空间美学和主理人的专业输出，服务特定圈层。财务模型接近高端餐饮，靠单店高毛利率覆盖运营成本。 两头之间，没有中间道路。 观点 这场价格战，打的是旧秩序的尾声，不是新秩序的开端。 中国咖啡的暴利时代和文艺复兴时代双双落幕，是正常的市场调整。但调整之后填进来的，不应该只是9块9。 星巴克那套外来中产滤镜失效，是消费主权回归的正常结果。功能性那条腿被9块9打残了，也不是坏事，是市场成熟的标志。 问题在于，两条腿都在变短，没有人建新的支撑点。 下一个真正站稳脚跟的品牌，不会是另一个星巴克，也不会是下一个瑞幸。它需要一套从中国城市生活里长出来的消费逻辑，不需要向外借叙事，不需要教消费者怎么生活，只需要理解这代城市居民已经在过的日子。 这套逻辑，目前还不存在。谁先想清楚，谁先讲出来，谁就赢了下一局。