3.6万家瑞幸，正在“围剿”瑞幸

2026.08.06 文｜商业数据派 段泽钰 编辑｜郭梦仪 一家咖啡公司用了不到十年时间开出3.6万家店，接下来会发生什么？ 8月3日，瑞幸二季度财报出炉。数据显示，瑞幸平均每天新开30家门店，相当于每48分钟就有一家新店挂上了蓝色鹿角标志。 当你读完这篇文章的8分钟里，瑞幸的门店网络又向外延伸了约六分之一家。 但与此同时，瑞幸自营门店的同店销售额，正在以5.3%的速度下滑。 2026年第二季度，瑞幸咖啡总净收入达158.86亿元，同比增长28.5%；净利润14.86亿元，同比增长16.1%。 公司的用户池也在持续膨胀，月均交易客户突破1.13亿，累计交易客户逼近5亿。 财报发布前一周，泰国传来另一个好消息。一场打了五年的商标官司终于尘埃落定，瑞幸获赔9500万泰铢，约合1918万元人民币，创下泰国知识产权案件赔偿纪录。 品牌战场和商业战场同时告捷。看上去，瑞幸正在赢得一切。 但水面之下，是规模的另一副面孔：自营门店同店销售额增长率下滑5.3%，连续三季个季度走低，连续两个季度为负。 门店越开越多，单店产出却在减少；用户池越来越大，每一杯咖啡的利润却在变薄。 当“开得更快”取代“卖得更好”成为增长的核心驱动力，瑞幸正在经历的，或许不是增长见顶的拐点，而是一场更为艰难的增长换挡。 3.6万家门店之后瑞幸开始“自己打自己” 在北京国贸CBD，一个十字路口的四个方向都交错分布着瑞幸的门店，最近的两家步行距离不超过三分钟。打开外卖平台，配送范围里的瑞幸门店能铺满整个屏幕。 2026年二季度，这家公司以平均每天净增30家门店的速度在扩张，全球门店总数达到36310家。 门店网络越织越密，单店产出的数字却在朝另一个方向滑落。 二季度，瑞幸自营门店收入115.64亿元，同比增长26.6%，但自营门店的同店销售额增长跌至负5.3%。从2025年三季度的高点算起，这项指标已经连续三个季度走低，且连续两个季度为负。 对此，瑞幸管理层给出的解释是：“受去年同期外卖高基数的影响”。说白了，就是去年外卖平台补贴太猛了，把订单量顶到了一个不正常的峰值，今年补贴一撤，数据自然回落。 顺着这条线看下去，这场补贴大战确实在瑞幸的利润表上留下了深刻的疤痕。 2025年以来，外卖平台的大规模补贴让瑞幸的外卖订单快速放量，外卖费用占总净收入的比例一度飙升至19%的高点。 这一年，瑞幸光是配送费用就烧了68.79亿元，同比暴涨143.8%。直到今年二季度，补贴退坡进入实质阶段，配送费同比下降3.1%至16.2亿元。 但补贴退坡只是让瑞幸少花了配送费，其他成本并没有同步下降。 2026年第二季度，瑞幸总营业费用达137.63亿元，同比增长29.6%，增速跑赢了同期的收入增速。除了配送费用在下降外，材料、门店、营销、折旧等成本无一例外全线上涨。 而这些成本的上涨，最终都指向一个根源：门店。 瑞幸门店的扩张速度，放在任何一个餐饮连锁品类里，都是罕见的。截至目前，瑞幸已经成为中国乃至全球门店数量最大的咖啡连锁品牌。 但当3.6万家门店密集分布在城市的大街小巷，瑞幸遇到了一个所有高速扩张的品牌都会遇到的问题：自己打自己。 一线城市核心商圈的瑞幸门店间距从过去的500米缩短到200米甚至更近。新店开出来，最先被分流的永远是隔壁老店的客源。 结果就是，门店在增加，利润却越来越薄。二季度，瑞幸GAAP营业利润率由去年同期的14.1%降至13.4%，净利润率由10.4%降至9.4%，自营门店营业利润率也下降至21.3%。 但门店扩张的代价，远不止利润的稀释。 瑞幸以直营为主，依赖高度标准化的运营体系和来管控数万家门店。一道操作规范从总部下达到一线员工，中间要经过区域经理、店长、培训师等多个层级。当门店数量从扩张至3.6万家，管理半径就被急剧拉长。 今年8月，瑞幸店员员工对嘴喷奶油的视频登上微博热搜；7月，昆山门店的橙C美式中喝出蟑螂。。。。。。黑猫投诉平台上，涉及瑞幸的投诉累计已超2.2万条，投诉内容覆盖了门店运营的方方面面。 瑞幸用曾用密度建立了竞争优势，而当密度高到隔壁就是另一家瑞幸的时候，这场仗的对手就再只是库迪、星巴克，而是隔壁那家同样挂着蓝色鹿角标志的瑞幸。 但规模的故事，还远不止这一面。 价格战熄火，瑞幸靠什么“粘”住1.13亿人？ 门店扩张的B面，是用户池的急速膨胀。 2026年第二季度，瑞幸月均交易客户数首次突破1.13亿，累计交易客户接近5亿，月均交易客户及月均消费杯量均创下历史新高。 门店越开越多的同时，喝咖啡的人确实越来越多了。2025年，瑞幸以超过32%的市占率登顶中国咖啡市场。 对大量消费者而言，“想喝咖啡的时候打开瑞幸”，几乎已经成了一种肌肉记忆。这种用户资产，很难用短期的利润表来衡量。 但这项“资产”的质量，取决于一个更加现实的问题：用户粘的到底是瑞幸，还是低价咖啡？ 过去两年，中国咖啡市场的竞争逻辑简单粗暴，9.9元一杯，外卖平台补贴，品牌烧钱换流量。但到了2026年，价格战按下暂停键，瑞幸9.9元券的占比已经压到了10%以下，主力价格带回到13-15元。 按照常理，补贴退坡应该伴随用户的流失。但数据却给出了相反的答案，月均交易客户数不降反升，甚至超过了2025年Q3外卖补贴巅峰时期，单季用户增量超过2500万。 用户不但没跑，反而粘得更牢了。那么，瑞幸究竟是怎么做到的？ 品类扩张是一条路。二季度，瑞幸共推出了28款现制饮品及十几款轻食，在瑞幸25款累计销量突破亿杯的产品中，非咖品类已占据五席。 从咖啡茶饮到果蔬汁、轻食，当产品矩阵足够宽，用户一天之内打开瑞幸的次数就变多了。 内容驱动则是另一条路。 提起瑞幸，很多人最先想到的是联名。从椰树到茅台，从线条小狗到多邻国，每一次联名都能在社交平台上掀起一轮讨论。 瑞幸咖啡首席执行官郭谨一在业绩会上说：“高质量规模增长并非简单的追求门店数量，而是持续发现需求、响应需求，甚至激发需求，并最终将市场需求转化为长期市场份额的能力。” 从今年6月与多邻国的“联姻生子”，到世界杯期间押注西班牙和葡萄牙，再到小黄油美式“全冰去水”的二次走红，当用户因为一条联名内容、一个热门梗、一场赛事结果而下单时，品牌认同就已经取代价格敏感，成为新的粘合剂。 但这一切的背后，是一张越来越贵的账单。 2026年第二季度，瑞幸销售及营销费用达9.25亿元，同比暴增56.1%，增速是收入增速的近两倍。瑞幸在财报中解释，费用增长主要由广告及其他促销支出增加，以及向第三方外卖和直播平台支付的佣金所致。 用户粘住了，但“让1.13亿人持续打开瑞幸”是一门越来越贵的生意，这是瑞幸在规模故事的另一面不得不面对的现实。 所有人都在“瑞幸化” 郭谨一在业绩会上说：“中国咖啡市场仍处于渗透率持续提升、消费频次稳步上涨的快速成长阶段，咖啡市场门店天花板还非常高。” 这句话放在行业收缩的背景下，却显得有些逆势。窄门餐饮数据显示，2026年6月国内咖啡门店数共有22.7万家，比2026年1月的24.3万家明显减少。 当市场的收缩与瑞幸的扩张同时发生，真正的挑战不在于“谁死了”，而在于边界消失后，所有人都活成了“瑞幸”的样子。 过去几年，瑞幸用更低的价格带、更快的取餐方式、更密集的门店布局，把咖啡从“第三空间”的社交场景拓展到了日常高频的消费品类，3.6万家门店也验证了这套模式的可行性。 于是，越来越多的竞争对手开始在相似的逻辑下寻找自己的位置。这股浪潮正从两个方向同时涌来： 一边是茶饮品牌“跨界”做咖啡。 古茗投入4亿元发力咖啡品类；茶百道预计2026年底咖啡业务覆盖2000家门店；蜜雪冰城也在今年6月启动了10亿元的咖啡补贴计划，在全国门店试点上线低价现磨咖啡，旗下咖啡子品牌幸运咖已开出超1万家门店。 另一边，咖啡品牌品牌的防守，也在变形。 星巴克中国转为合资经营后提出“千店千面”战略，推出80-120平方米的轻量化店型，并减少堂食、强化取餐和外卖窗口；库迪在2026年初终结了“全场9.9元”的补贴策略，并推出了咖啡店、便利店和店中店三种混合业态，便利店增加中式面点、便当等热食产品。 当所有人都活成了瑞幸，瑞幸就必须打破自己的边界。 当一二线城市的自营密度逼近天花板，下沉和海外市场成了门店扩张为数不多的增量空间。 下沉市场靠联营。今年年初，瑞幸与供销大集签署战略协议，将咖啡消费体验进一步下沉到县域乡镇。今年二季度，瑞幸联营门店收入增速27.9%，跑赢了自营门店的26.6%。 海外市场也在打磨模型。截至二季度末，瑞幸海外门店总数达223家，分布在新加坡、马来西亚和美国。泰国的胜诉扫清了为品牌出海的最大法律隐患，但真正的征途才刚刚开始。 在横向铺店之外，瑞幸也正在延伸消费场景。今年4月，瑞幸推出瓶装即饮咖啡“瑞幸即享”，首批三款口味300ml定价6到7元，上市24小时销量突破100万瓶。 更大的变量来自技术端。2026年7月，瑞幸在世界人工智能大会上展示了“智萃全链舱”，从AI Lucky智能体到覆盖“人、货、场”的全链路数智化。 而在这套系统背后，是供应链的硬实力。四大烘焙基地年产能超15.5万吨，仅青岛超级工厂一项投资就达30亿元。它们是瑞幸维持13到15元价格带和稳定毛利率的底层支撑，也是竞争对手最难复制的护城河。 简单的产品线、简单的快取模式，瑞幸曾经用“简单”颠覆了行业。但当门店扩张的边际效益逐渐递减，它正在把自己变成一个更复杂的商业体：向下沉、走向货架、拥抱AI、出海远征。 每一个方向都需要新的能力、新的成本、新的风险。今天，瑞幸需要证明的不只是“能跑多快”，而是换挡之后，引擎是否还能驱动这辆越来越重的车。