瑞幸的增长故事，该换个讲法了

2026.04.16 文｜新眸 马斯迪 2026年初，深圳星河双子塔的负一层，编号NO.30000的瑞幸原产地旗舰店正式开门营业。这家分为上下两层、设置了手冲吧台与万店限定特调的门店，成为瑞幸咖啡发展历程里的关键一站。 从2017年第一家门店在北京银河SOHO开业，截至2025年末，瑞幸全球门店总数定格在31048家，全年净增门店8708家，不到9年时间，在中国市场的门店规模，已经远超进入内地市场27年的星巴克。 门店规模突破3万的节点，恰好落在中国咖啡行业新旧动能转换的关键周期。 回看2025年全年，瑞幸实现总净收入492.88亿元，同比增长43%，同比放缓，全年净利润增速21.8%，仅为营收增速一半，且呈现逐季放缓、四季度明显降温的趋势。 在外界看来，业绩背后，是中国现制饮品行业从拼开店速度、拼单杯价格的初级阶段，转入增速换挡、效率优先新阶段的行业共识，也是瑞幸在规模红利见顶的市场预判中，为自己铺就的下半场叙事。 这篇文章，我们将客观拆解这个国民级品牌跨过3万店门槛之后，真实的行业处境——既有已经握在手里的荣光，也有正在迎面而来的隐忧。 01、规模的双面性，覆盖红利与增长天花板 3万家门店的布局，让瑞幸完成了对中国市场的高密度覆盖。从一线城市核心商圈的写字楼，到新一线城市的大学城，再到三四线城市的商业街，甚至县域乡镇的十字路口，瑞幸的门店已经渗透到全国300多个城市的消费场景里。 这套覆盖全市场层级的门店网络，由自营与联营两条主线共同支撑，截至2025年末，瑞幸自营门店数量超2万家，联营门店数量约10800家，全年联营门店收入近116亿元，同比增速近50%，跑出了快于自营门店的增长节奏。 这套门店扩张模型，让瑞幸完成了用户基本盘的持续扩容。 2025年全年，瑞幸新增交易用户超过1.1亿，累计交易用户突破4.5亿，年内连续5个月月均交易用户稳定突破1亿，迈入了国民级消费品牌的用户量级。 密集的门店网络与庞大的用户基数形成了正向循环，门店覆盖密度的提升，带动用户消费频次的增加，持续增长的用户流量，为门店的日常运营提供了充足的订单支撑。 规模化的采购体量，也让瑞幸在全球咖啡豆供应链上拥有了更强的议价权，在2023年10月到2026年1月国际咖啡CFD期货价格涨幅超140%的周期里，瑞幸凭借长期合约与规模化采购，维持了原料成本的相对稳定。 但与此同时，规模扩张带来的副作用也在同步显现。瑞幸2025年第四季度财报显示，当季自营门店同店销售增长率降至1.2%，相较于三季度增速出现了明显的回落。增速变化的核心原因，来自一二线城市门店密度接近饱和带来的客流分流。 在北上广深的核心商圈，500米范围内布局多家瑞幸门店已经成为常态，同品牌门店之间的客流争夺，直接拉低了单店的营收天花板。 下沉市场的联营门店，也面临着盈利与品控的双重压力。县域市场的消费力与一二线城市存在明显差距，很多乡镇门店的日均单量远低于品牌平均水平，叠加原料运输成本更高、消费时段更集中的问题，部分联营门店的盈利模型难以跑通。 随着联营门店数量突破1万家，跨区域的品控管理难度也在同步提升，2025年全年，据央视报道，瑞幸一些门店因食品安全、操作不规范等问题被市场监管部门处罚，加盟体系的标准化管理，正在面临规模带来的考验。 行业竞争格局的变化，也让瑞幸的规模扩张进入了更艰难的周期。2026年4月，星巴克中国宣布与博裕投资的合资交易完成交割，旗下约8000家直营门店将逐步转为特许经营模式，双方定下了未来门店数量拓展至2万家的长期目标，以更本土化的运营模式加入下沉市场的扩张竞争。 与此同时，库迪咖啡的门店规模突破1.8万家，幸运咖、挪瓦咖啡也相继迈入万店俱乐部，古茗、茶百道、蜜雪冰城等头部茶饮品牌集体布局咖啡品类，中国现制饮品市场的内卷，已经从单一赛道蔓延到全品类、全价格带、全市场层级，瑞幸的规模优势，正在被不断涌入的竞争者稀释。 02、利润修复与心智挑战 3万店节点之后，瑞幸最直观的动作，是对产品价格体系的系统性调整。 2026年初，瑞幸在全线点单系统上线了+3元升特大杯/超大杯的选项，覆盖拿铁、风味咖啡及茶饮等主流产品品类。这一产品规则的调整，为瑞幸搭建起了更具层次感的价格阶梯，用户仍可通过优惠券购买9.9元的基础款产品，也可通过多支付3元，获得更大杯型的产品选择。 这套价格调整的核心动作，是对低价补贴策略的主动收缩。2026年开年之后，瑞幸将9.9元优惠券在整体订单中的占比降至10%以下，把主力产品的价格带抬升至12-15元区间，通过减少低价补贴、引导到店自提消费，优化订单结构以降低配送成本。 2025年四季度的行业外卖竞争中，瑞幸为了巩固市场份额加大外卖渠道补贴力度，直接导致当季配送费用同比激增，净利润同比下滑至5.18亿元。 价格体系的调整，让瑞幸的利润端压力得到了直接缓解，也带动整个咖啡行业集体告别了持续的低价内卷阶段。 今年3月，瑞幸控股股东大钲资本与雀巢集团正式签订协议，以不足4亿美元的价格收购蓝瓶咖啡全球门店业务，雀巢保留蓝瓶咖啡的胶囊、咖啡机等快消品板块。这笔收购的落地，让瑞幸的品牌矩阵补齐了高端化的关键拼图，形成了大众市场的瑞幸主品牌、中高端市场的SOE小黑杯与高端旗舰店、精品市场的蓝瓶咖啡的全价格带覆盖。 紧接着，瑞幸在部分城市的核心门店试点上线“LuckinxBlueBottle”精品专区，推出高端咖啡豆与手冲系列产品，单品定价进入25-30元区间，拓展了品牌的消费人群与场景边界。 价格带的上移与高端化布局，也让瑞幸面临着用户心智的核心挑战。从品牌创立之初，高性价比就是瑞幸深入用户心智的核心标签，9.9元的定价策略，是瑞幸实现规模扩张的核心抓手。 当主力产品价格带持续抬升，用户的选择空间却在不断扩大，库迪咖啡的核心产品价格带稳定在11.9-16.9元，蜜雪冰城、古茗的咖啡产品定价进入个位数区间，瑞幸的价格优势一旦持续弱化，用户的留存与复购都会面临直接考验。 蓝瓶咖啡的收购，也存在品牌协同的不确定性。蓝瓶咖啡的核心品牌调性，是精品、小众、高端的咖啡文化，与瑞幸大众、平价、快消的品牌形象存在天然的区隔。 雀巢运营蓝瓶咖啡期间，其在中国市场始终维持小而美的门店布局，未能实现规模化扩张。瑞幸接手之后，如何在不稀释蓝瓶咖啡高端调性的前提下，实现与主品牌的协同，如何让已经形成平价心智的用户，接受瑞幸体系内的高价精品咖啡，都是需要解决的现实问题。 03、场景增量与赛道红海 毫无疑问的是，3万店的门店网络与超4.5亿的累计交易用户，为瑞幸的跨品类尝试提供了天然的流量基础，也让品牌的品类边界持续拓宽。 2025年全年，瑞幸累计推出140余款新品，非咖啡饮品的杯量占比已突破20%，相当于每卖出5杯饮品，就有1杯为果茶、轻乳茶等非咖啡类产品。这一数据的变化，标志着瑞幸正从单一的咖啡品牌，朝着全时段、全品类的现制饮品平台转型。 品类扩张的核心价值，是对消费场景的持续挖掘。咖啡品类的消费需求，集中在工作日的早餐与下午茶时段，存在明显的消费时段与季节波动，茶饮、果饮等品类能够有效填补晚间、周末与冬季的消费需求空白，提升门店的全时段运营效率。 2025年夏季，瑞幸推出的多款果茶产品成为爆款，带动了非咖啡品类的销量增长，也让门店在夏季的消费高峰实现了进一步延长。在门店运营端，瑞幸的茶饮类产品沿用了咖啡品类的标准化制作流程，无需新增大量设备与人员投入，就能实现品类的快速落地，保障了门店盈利模型的稳定。 品类扩张的同时，瑞幸也直接进入了新茶饮的红海赛道，面对的是已经深耕行业多年的头部玩家。2026年，古茗在超过12000家门店配备了咖啡机，单店日均咖啡销量达80杯，管理层明确提出了赛道从奶茶转向茶咖的战略方向； 茶百道上线咖啡产品的门店已拓展超500家，计划在2026年实现全国门店的全面覆盖；蜜雪冰城也在郑州试点现磨咖啡业务。头部茶饮品牌的集体入局，让现制饮品行业的品类边界彻底模糊，咖啡与茶饮的品类竞争进入了双向渗透的新阶段。 在新茶饮赛道，瑞幸并不具备先发优势。古茗、蜜雪冰城、茶百道等品牌，已经在茶饮赛道建立了成熟的供应链体系、稳定的用户心智和万店级的门店网络，其经典茶饮产品拥有长期稳定的用户群体。 瑞幸的非咖啡品类，目前仍以季节限定的果茶产品为主，缺乏能够长期占据用户心智的经典大单品，除了少数爆款之外，大部分新品的生命周期较短，难以形成持续的产品竞争力。同时，持续的品类扩张，也存在稀释品牌核心心智的风险，当用户对瑞幸的认知从“咖啡品牌”转向“饮品店”，其在咖啡赛道的核心壁垒也会随之弱化。 需要注意的是，3万店的国内布局完成之后，海外市场成为瑞幸下半场的核心增长赛道。截至2025年末，瑞幸在新加坡拥有81家自营门店，马来西亚有60家加盟门店，美国有9家自营门店，全球化布局的雏形已经显现。其中新加坡市场已经实现门店层面盈利，验证了瑞幸的商业模式在海外市场的可复制性。 不过，瑞幸的海外扩张，走出了与国内市场差异化的定价与品牌路径。 典型的例子，在新加坡市场，瑞幸单杯产品定价约7-8新币，甚至较当地星巴克的定价还高出10%左右；在美国纽约曼哈顿市场，瑞幸单杯原价普遍在5-7美元之间，直接切入了当地的中高端价格带。 这种定价策略，打破了中国消费品牌出海必走低价路线的固有路径，向全球市场释放了瑞幸品牌的溢价能力。 站在3万店的节点上，瑞幸的下半场已经从规模扩张的单项比拼，转向全链路综合能力的持续较量。它用不到9年的时间，改写了中国咖啡行业的格局，建立了覆盖供应链、产品研发、数字化运营的完整体系，也正在面对规模饱和、心智固化、赛道内卷、全球化落地的多重考验。 商业的长期发展，是持续的动态平衡。中国现制饮品行业的竞争已经进入深水区，属于瑞幸的下半场故事，落在了行业的发展历程中的一个关键节点。