寿司郎的后视镜里，全是海底捞

2026.04.17   文 | 伯虎财经 路费 创始人回归一线没多久，海底捞又上了热搜。 有自称海底捞前员工的用户在社交媒体控诉，门店规定不合理，只要员工被顾客投诉，无论责任在谁、缘由为何，都要自掏腰包500元购买礼品安抚顾客。类似的言论开始频繁在社交媒体被曝出，越来越多的网友开始怀疑这并不是个例。 随后不久，海底捞官方发布了调查结果，表示已核实4起明确违规行为，所有违规扣款已全额返还给涉事员工，CEO、创始人张勇将亲自致歉。 这起事件只不过是海底捞这几年发展阴影里的一角。过去，海底捞被餐饮行业誉为学不会。管理方式、企业文化乃至供应链都是行业典范。但最近几年，你明显能感觉到海底捞的发展疲态。 去年全年，海底捞集团实现营收432.25亿元，同比仅增1.1%，创下近 三年新低。归母净利润40.5亿元，同比下滑13.98%，是近四年来首次。曾经海底捞把每天翻台率的及格线定在4次，但去年只有3.9次，并且已经连续两年没能达标。 同样在去年，寿司郎进军号称日料比日本还好吃的上海，创下了最长14小时的排队纪录。 寿司郎风驰电掣的上山路上，一瞟后视镜，全是海底捞。 01 天赋再好，也有天花板 和其他中餐品类相比，火锅的天赋要高出同行一筹。由于产品单一、生产加工环节少、底料和调料可统一配制，产品稳定性和一致性高，火锅的标准化程度明显高出其他同行。海底捞则是其中翘楚。 一方面，海底捞在供应链投入很早，品控更加稳定，甚至后期从成本中心转为利润中心。早在2001年，为解决门店标准化难题，海底捞建立了第一个中央厨房，开始探索标准化的运营模式。随后在2005年，海底捞开始尝试供应链体系化探索，成立成都分公司解决底料供应问题，后者是颐海国际的前身。 2011年，海底捞逐渐开始把底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司。张勇曾表示，他认为海底捞最强的地方并不是产品或服务，而是供应链。 另一方面，海底捞用师徒制和晋升体系打造了一个更有战斗力的团队。彼时海底捞的氛围更类似现在的胖东来。张勇把师徒制文化解释为：“双手改变命运，首先就是要挣到钱。”落到实处就是两点： 一是每个岗位都有人带，愿意给员工分钱。比如在入职的时候提供现金补贴，为员工提供宿舍、对普通员工全面推行计件工资等。 二是有清晰的晋升机制。小徒弟之上有二徒弟、大徒弟、担当和大堂经理。再往上则是后辈店长、店长以及家族长。成为店长之后，不仅底薪提升到3万块，还能拿到门店的利润分成，家族长更是年薪百万。 选中好的赛道，打造了一套领先的机制，海底捞成为了中式正餐的王。自2012年开启连锁扩张以来，海底捞的直营门店数量翻了20倍，单店营收一度超过4000万，连带着市值突破4500亿大关。 但天赋再好，也有天花板。 连锁餐饮的共性问题是：门店扩张必然有临界值——扩张的同时会带来单店效率被稀释，一旦单店的高效率与门店规模无法共存，基于单店估值的测算方法就会失效。 更别说，从整体环境来看，行业的整体增速正在放缓。全国餐饮收入增速从2023年的20.4%骤降到2025年的3.2%。 同时火锅的内卷还在持续。根据窄门餐眼数据，2025年全行业新增门店16.5万家，闭店数量高达19.2万家，净减少27126家，但仍有50万家火锅门店在进行存量厮杀。 餐饮行业的内卷也引发了“低价竞争”：海底捞的客单价从2020年的110.1元下降至2025年上半年约97元；巴奴火锅则从2023年的150元跌至2025年上半年的138元；呷哺集团旗下的湊湊，则从2021年140.6元降至2025年上半年的137.8元。 改变不了大环境的海底捞只能改变自己。2025年，海底捞不断收缩战线，关停搬迁85家自营门店，45家自营店转为加盟，员工数量减少超1.1万人。 在管理上，海底捞也一改以往“高底薪+分红”模式，将其调整为“低底薪+高分红”，好处是能够激励员工主动性，多劳多得；但为了“多得”，员工难免也会忙中有错。据新黄河报道，有海底捞员工反馈“以前一人盯几桌，现在要同时管更多的台，根本顾不过来”。 上升期运作完美的机制，最重要的条件之一是上升。 02 寻找寿司郎 今年，除了创始人张勇重回一线，海底捞还有一个重要的人事变动，离开海底捞不到2年的杨利娟又被召回海底捞。 2022年3月，杨利娟上任CEO时，海底捞正处于被疫情反复冲击的“艰难时刻”。她在延续张勇提出的以大规模关闭低效门店为核心的“啄木鸟计划”同时，提出了评估并重开关闭门店的“硬骨头计划”。如果说“啄木鸟计划”是在疫情冲击下的无奈“止损”，那么“硬骨头计划”则是在疫情进入平稳阶段后，对管理漏洞的查缺补漏。 与此同时，杨利娟还在2024年3月宣布海底捞开放加盟，在疫情结束后，带领海底捞进入新的发展阶段。2023年，海底捞实现营收和利润的双增长，业绩超过了疫情前的水平。 杨利娟的回归意味着海底捞将战略重心收回内地。据澎湃新闻报道，杨利娟回归后的核心任务，是统筹推动“红石榴计划”的实施，这也是海底捞寻找第二增长曲线的核心抓手。后者是杨利娟之后的海底捞CEO——苟轶群启动的计划，目的是推动海底捞向多品牌运营转型，以寻找下一个增长爆点。 去年海底捞制定了“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系孵化机制，前者体系聚焦员工自主创业，激发内部创业潜质；后者体系则偏向总部主导策划与推动的项目孵化，将实现多品类、多层级的市场覆盖。 财报显示，海底捞集团已运营20个子品牌，共计207家餐厅，其中包括海鲜大排档、寿司、西式轻食等领域。这部分收入达15.21亿元，同比增超2倍。 我们认为这是更务实的方法。 以寿司郎为例，回转寿司在国内不是个新鲜品类，兜兜转转也有30年历史。其中既有2010年就开出200家门店的禾绿寿司，也2014年进入中国的洋品牌滨寿司。但这些当中，既没人像寿司郎一样一战封神，甚至还没各种贵的惨绝人寰的omakase出圈。 寿司郎的成功当然的得益于它的一系列创新，比如“寿司新干线”模式，顾客屏幕点餐，寿司精准弹射到桌，大大降低了食材损耗率，提高了出餐速度；再比如寿司郎用搭配组合的方式干出了超200个SKU，用高性价比产品引流，用其他低成本产品赚钱。 但更关键的是，在当下，人们普遍更倾向于追求更稳定简单的选择：无论是向张雪峰咨询高考填报志愿，热衷毕业考公还是吃更健康、性价比的食物， 毕竟人类追求美食的需求永远存在，只是出口有所不同。 参考来源： 新京报：盛名之下，海底捞的荣耀与隐忧 有数DataVison：学费1000万，就能学会海底捞？ 远川研究所：寿司郎赢得毫不费力 晚点LatePost：高增长塑造了海底捞，现在增长结束了