杀死DING

2026.06.16 文｜秋水笔弹 2026年6月，钉钉经历了一场地震：前产品经理7.5万字长文《置身钉内》刷屏、阿里合伙人委员会罕见公开批评管理层、创始人无招卸任、90后技术极客陈宇森接棒。8亿用户的国民应用，到了必须杀死自己过去的时候。 从数据看，钉钉仍然是中国办公管理软件领域的王者：累计用户突破8亿，月活约2亿，以32.7%的份额居国内协同办公榜首，企业微信（23.4%）与飞书（18.9%）紧追不舍。超2600万家企业组织、近20万付费客户。但这些数字本身，也把钉钉钉在了原地——它们属于旧系统的计分方式：比谁的用户多，比谁的覆盖广。 这套旧系统曾赢得漂亮。2015年的中国企业服务市场，最稀缺的是“确定性”：流程缺失、IT薄弱，老板最焦虑的是“对方到底照做了没有”。钉钉用DING消息、已读未读给出了答案。但赢的条件变了。旧系统的问题不是错了，而是适用边界在收窄，组织惯性让它无法主动收缩。 商业化效率的倒挂，是最深的刺。 2025财年钉钉订阅收入突破30亿元；飞书月活仅3000万，约为钉钉七分之一，同期年化订阅收入却已超21亿元。用户规模是飞书的7倍，收入仅高出不到一半。 更深层的困境在于客户结构：大客户争夺已成常态，飞书以蔚来、理想、小米汽车等新兴行业标杆为灯塔，正向传统大客户渗透；钉钉虽在存量500强及专精特新中仍有优势，但新兴赛道正被侵蚀。旧系统的客户群在老化，新系统的客户群在流失。 无招看到松动的钉子，拿起锤子一枚枚加固。但问题不在钉子，而在门外。 全球企业软件市场正经历底层结构性冲击：Agent在交易，价值按任务结算，钉钉赖以崛起的工作流、组织流正在被绕过、压扁、吸收。钉钉的效率倒挂，不过是这场全球范式转移在中国的提前预演。 无招的437天：被旧系统钉住的创始人 2025年3月31日，无招被阿里CEO吴泳铭召回，重掌帅印。阿里需要的是一位“从0到1的颠覆者”。然而，他应对困局的方式，恰恰是十年前亲手锻造的那套旧系统里最熟练的招式：全员9点上班，午休缩短至45分钟，晚9点开晚会，周末单休；管理层全员学Python，检查代码量、零代码淘汰；节假日福利削减，部分职级薪酬调整；要求员工不私下加微信，只能说“对不起我只用钉钉”；更有凌晨巡查工位、对标竞品熄灯时间的“望舒行动”。据《置身钉内》披露，面试时他追问“真的凑不齐六个能上钉钉的家人吗”。2014年的试金石，到了2025年被理解为PUA。同一套方法，十年前叫“铁军文化”，今天则被定义为“职场PUA”。不是管理者变坏了，而是这套方式所依赖的社会心理基础已经不存在了。 更致命的是，他正在用钉钉管理企业的方式管理钉钉：DING变成巡楼，已读变成代码考核。他被自己发明的“强触达”逻辑钉死了。 这套方式失效，根源在于生产力关系的底层变化。AI正在替代执行性劳动，人的价值转向创造力，而创造力无法通过打卡和巡楼“管”出来。 与此同时，社会基础也在迁移：当年的早期团队是“合伙人”心态，为生存而战；现在的两万员工是“打工人”心态，更关注个人权益与心理健康。 更深层的根源在于：钉钉诞生于2015年“来往”失败后的“复仇式创业”，早期团队信奉中供铁军式“极致执行”。0到1阶段的优势，在1到100阶段与知识工作者的创造力需求产生了根本冲突。无招的管理方式，是把B2B销售团队的方法原封不动移植到产品研发团队。这不只是个人惯性，更是组织基因的投影。 2026年6月10日，阿里合伙人委员会罕见回应：“无论什么情况下，都不应该出现这种管理方式。AI时代创新依靠的不是高压和机械执行，而是员工的热爱和创造力。”这句话的核心意思只有一句：DING不死，钉钉就得死。 产品的反噬：旧系统如何钉住所有人 高压管理是表层。更深层的是：钉钉内部的管理方式，与它作为产品的面貌，是同一套旧逻辑在两个场景的投影。 钉钉的产品基因刻在骨子里：从企业老板需求倒推功能。DING、已读、企业通讯录、审批，回答最朴素的焦虑：“我说的话，你看见没有？”《置身钉内》直言，“一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。”无招的身体记忆是：站在发信人一侧，用强触达把事往前推。 在企业服务市场，“站在买单者一侧”本属正常。Salesforce也站管理者一侧，但提供的是“赋能统筹”。钉钉的问题是从“帮管理者推进任务”滑向了“用技术实现全景式管控”。为什么Salesforce没有滑向管控？关键在付费者与使用者的关系。Salesforce大量采用“员工级订阅”，使用者即付费者，产品自然服务于使用者的效率。钉钉的商业化建立在企业管理者统一付费上，产品逻辑天然向管控倾斜。 但赢的条件变了。 AI可承担执行性工作，组织竞争力从执行力转向创造力。旧系统解决的是十年前最重要的问题，已不是今天的问题。 ONE的非自然死亡：新产品被旧逻辑钉死 2025年8月，ONE发布，峰值日活一度突破300万，10个月内迅速收缩。它从出生起就被钉在旧系统的柱子上。 第一根柱子：旧交互逻辑穿新外衣。ONE是短视频式Feed流，灵感来自抖音。但抖音不喜欢的可以划走，ONE卡片背后绑的是协作关系和deadline，点开代表担责任，标记已读代表履约。 第二根柱子：“自动已读”的延续。团队提过“点开卡片不计入已读”的方案，但被高层以“不能损害发信人权益”为由否决。结果用户主动屏蔽ONE入口。 第三根柱子：旧KPI下的多重人格。用户侧要解消息爆炸，产品侧想借AI打破旧格局，组织侧要回归标志项目，商业化侧扛着Token消耗KPI。旧系统要求一款产品同时完成四件事，结果一件事都没完成。 钉钉之外，飞书与企微同样被各自的旧系统所困。 飞书的困境是“规模不经济”。 它以3000万月活撬动超21亿ARR，单位用户的商业化效率远超钉钉。问题在于，飞书在用消费互联网的方法论打To B，这套高效率建立在重投入之上：极致的产品体验需要庞大的产研团队支撑，大客户定制、私有化部署、售后培训每一项都是人力密集型的投入。商业化效率是高，但成本结构更重，规模不经济的剪刀差始终没有收拢。飞书4000到5000人的团队、每年约40亿元的人力成本，就是这套C端逻辑在B端战场上付出的代价。 企微的困境正好相反。它被自己的基因钉在了“外部”上。 它背靠微信，擅长让企业对外连接客户、做转化、赚到钱——这是它的天然优势。但当企业需要内部效率提升、需要AI驱动的组织协同时，企微不是首选。 在探讨新旧交替前，一个更底层的商业心理问题值得追问：中国企业愿意为什么买单？ 答案是“看得见的东西”。账号、功能模块、存储空间——可感知、可盘点、可向领导汇报。当Agent静默完成十个步骤只返回结论，企业财务会本能地问：“我凭什么为看不见的过程买单？” 这不是技术问题，是商业信任的重建。它要求从“为拥有付费”迁徙到“为完成付费”。 Salesforce用十年让客户接受订阅制，SaaS再用十年接受按用量付费，Agent的“按任务价值付费”需要更长时间。而钉钉8亿用户大多还在第一阶段。现实路径是：旧系统卖连接，新系统卖结果，新旧不是替代，是分层——“物业管理退后，招商运营前置” 。 换帅：陈宇森就有招了？ 6月11日，陈宇森接棒，1992年出生，阿里最年轻事业部CEO。陈宇森在阿里云内部带领MuleRun，定位为AI Agent交易市场。MuleRun的战略是一次颠覆性转身：从“人使用工具”迈向“AI自主执行”，从封闭的企业内部扩展为开放的全球化数字劳动力网络。MuleRun在C端和极小微企业落地很快，因为这些场景没有组织政治。但在中大型组织中，技术从来不是唯一的决定因素。企业的买单逻辑正在从“为结果付费”转向“为合规的交付结果付费”。破局路径是从低风险实验区切入：内部知识库问答、报销初审、差旅预订，建立容错率，逐步放开高阶责任链。 但这里有一个真正的死结。 MuleRun的“按任务付费”与钉钉现有的“按账号付费”之间存在根本性冲突。如果Agent高效完成任务，一个Agent可以替代多个员工账号——钉钉的收入反而会下降。对阿里云/钉钉来说，一次性把“按任务付费”推下去，意味着财报上会立刻出现一个巨大的“收入缺口”，因为从按年订阅到按次/按价值付费，收入确认方式完全不同，平滑的SaaS经常性收入会变得波动。哪个CFO会允许这种情况发生？所以，陈宇森面临的不只是个人勇气的问题，而是一个系统性的财务难题。 陈宇森面临的不是技术选择，而是一个商业上的“电车难题”：要让MuleRun真正发挥作用，就必须容忍它侵蚀钉钉的存量收入；要保护存量收入，就只能把MuleRun做成一个漂亮的“演示版”，永远不推向核心场景。 更隐蔽的风险是“旧系统反向同化”的具体机制。 MuleRun团队需要调用钉钉的组织数据接口，但这些接口的权限由钉钉的老团队控制。他们会配合吗？如果配合，是按MuleRun的方式还是按旧逻辑？陈宇森的汇报线是独立还是需要层层审批？当MuleRun的某个功能与钉钉某位资深总监的KPI发生冲突时，谁说了算？这些“组织政治”层面的细节，往往比技术难题更能决定一个新项目的生死。 ONE项目从300万日活迅速收缩，已经给出了前车之鉴——而MuleRun要嵌入的是一个8亿用户的系统，这个量级的跃迁本身就意味着指数级上升的组织摩擦和路径依赖。 陈宇森真正挑战不是MuleRun好不好用，而是将轻量级验证的模式嵌入重量级旧系统，且不被反向同化。 全球样本：AI如何破坏办公管理软件 要理解陈宇森面临的深层挑战，需看清全球技术趋势。AI正以多种方式重构底层逻辑。 第一，从“操作界面”到“意图执行”。软件界面正失去存在必要。 第二，从“按账号”到“按价值”计费。Salesforce Agentforce、Zendesk AI Agents等已开始测试“单次自动化解决”计费模式。MuleRun是更激进的实验：付费用户中超43%月消费超200美元，覆盖43个国家。这种定价将AI代理从成本中心转变为核心生产力工具。 第三，软件护城河被AI填平。Stack Overflow在ChatGPT上线后提问量断崖式下滑。平台积累的语料反被LLM吸收，绕过了原有入口。规模本身不是壁垒。 差距根源不在技术，在价值锚点：旧系统锚点是“人头”，新系统锚点是“任务”。 但Agent交易市场面临四道坎：第一道：权限与责任，需建立人机协同确认与操作日志溯源。第二道：组织惯性，需为Agent设定独立评估体系，考核“解决问题效率”而非“执行次数”。第三道：规模化治理，需从“卖模型”转向“数据中台与安全底座”。第四道：从人类仪表盘到Agent API，需打造Agent自主协同的开放市场。 钉钉如果能完成从“收租物业”转向“抽佣商场”，就是范式级的商业进化。 旧系统不会消失，但必须让出默认位置 钉钉这一年揭示了一个转向：当AI承担更多执行性工作，“人”的价值聚焦于创造性。 那个追问悬在空中：当钉钉不再需要DING消息，它还会是钉钉吗？ 我的判断是：钉钉要杀的从来不是DING消息本身，而是它作为“日常协作默认方式”的地位。 消防警报、合规通知、紧急故障——这些场景仍然需要“确保到达”。问题不在于DING本身，而在于它成了日常协作的默认方式，而不是例外情况下的备选手段。 如果陈宇森能做到这一点——让MuleRun的Agent工作流成为日常协作的默认路径，让DING退回到它本该属于的“紧急频道”——钉钉就有机会完成从“管控工具”到“任务平台”的迁徙。这个迁徙的成功率，我猜不到五成。但这是钉钉唯一值得走的路。 换帅的真正意义，不在换更聪明的管理者，而在换看问题的坐标系。陈宇森没被旧系统训练过，有可能问出那些“内行人觉得理所当然”的问题：为什么消息一定要已读？为什么协作要基于管控？ 但他要面对的压力也是真实的。当增长压力上来，当旧系统的付费客户拍桌子，当8亿用户的行为惯性像潮水一样涌来——他会不会也拿起最趁手的旧工具，走回老路上？系统惯性会吸附人，商业化KPI会绑架组织。 这是一场血祭。杀死那个让两亿月活用户、一千多员工疲于奔命，已泛滥成灾却与发信人利益深度绑定的DING——陈宇森要面对的挑战，并不会比无招少。