商业头条No.129｜沃尔玛中国新棋局

2026.06.19 界面新闻记者 | 卢奕贝 赵晓娟界面新闻编辑 | 牙韩翔 6月17日上午，位于深圳福田的沃尔玛中国总部里，正在进行一场内部沟通会，管理层几乎全员到齐。 在沃尔玛中国任职约8年后，山姆中国首席商品官张青提交辞呈，她也在这场会议上发表了自己的感言。不久前，一封来自沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静的内部信，发送到沃尔玛中国总部员工的邮箱里。 这封内部信里，沃尔玛中国几条关键业务线同时发生变化：沃尔玛全球战略副总裁Tony Paladinetti加入中国团队；张青的位置由她的前任Neil Maffey暂时接管；沃尔玛商店业态总裁祝骏的职责范围扩大，开始分管沃尔玛中国地产部。 过去几年撑起沃尔玛中国增长故事的山姆，正处在舆论与组织调整交织的节点。此前一段时间，山姆因选品争议、食安问题受到广泛关注，甚至被监管部门约谈。 另一边，距离沃尔玛中国总部约十分钟车程外，如今的沃尔玛商店业态“一把手”祝骏在6月17日这天出现在沃尔玛深圳香蜜湖店，给来宾和媒体介绍这家调整改造后重新开业的门店。 这家店有着20年历史，曾是中国首家山姆的原址。现场请来了舞龙舞狮表演，锣鼓声中，祝骏对外宣布，接下来沃尔玛会在深圳大规模快速复制社区店；此外，今年沃尔玛还会开出5至7家新门店，同时对100家以上老门店进行换新升级。 沃尔玛商店业态总裁祝骏（中）图片拍摄：界面新闻记者 卢奕贝 这两件事发生在同一天，或许只是巧合。 但沃尔玛中国正在释放一个信号：它正在做的不只是修补山姆，也是重启另一个增长引擎。 过去几年被山姆光环遮住的沃尔玛商店业态，被重新推回台前。进入这场变化的第一扇门，则是沃尔玛的自有品牌“沃集鲜”。 祝骏现在每天上下班都会刷小红书，看大家对沃集鲜的种草和吐槽。这是他所负责的一个核心项目。在这个社交平台上，有人晒出沃集鲜瑞士卷碎，说它像山姆瑞士卷的“小包装平替”；还有人在评论区整理“沃集鲜和山姆同款怎么选”。一些美食测评账号还会安利9.9元的小绿瓶牛奶和开心果酱等等。 这些讨论最后都指向一个结论，沃尔玛变得有些不像过去的沃尔玛了。 但沃集鲜并不是沃尔玛第一次做自有品牌，祝骏更像是在前人的答案上继续解题。 早在1996年进入中国时，沃尔玛就引入过惠宜、明庭、George以及山姆专属的Member’s Mark等海外自有品牌，长期以来更多承担的是同类商品的平价补充功能。 沃集鲜一开始也不是今天这副样子。 它最早也只是鲜食线。2019年前后，它主要覆盖熟食、烘焙、生鲜等品类，存在感并不强。真正的变化发生在2023年之后，沃尔玛中国开始重构自有品牌体系，资源明显向沃集鲜倾斜，将购买频率更高的粮油、零食、冷冻食品、乳制品、烘焙等高频食品品类被逐步纳入沃集鲜。 这个动作的背景是，沃尔玛中国在2023年初步打算重振大卖场业态。借鉴山姆的成功，它将自有品牌作为入口。一年探索之后，2025年沃尔玛官宣沃集鲜升级，单品数量扩充到1000个以上。 过去，沃尔玛的自有品牌围绕的是“天天平价”的优惠策略，而现在的沃集鲜要回答的是“消费者为什么要来沃尔玛”这个问题。 在祝骏的定义里，沃集鲜的核心是“简单为鲜”，提供好吃、安全和高质价比的商品。“它不是为了做自有品牌而做自有品牌，而是沃尔玛实现差异化的一种方式。”他对界面新闻说。 与同行比较，沃集鲜的新意一方面在于学习山姆的供应链和商品开发能力，把商品做得更小包装、适合日常购买；所以，沃集鲜最早出圈是因为人们把它当作山姆“平替”。 沃集鲜牛奶（图片来源：沃尔玛中国） 一名零售业内人士向界面新闻透露，沃尔玛在借鉴了山姆供应链的同时，对自有品牌商品又进行了本土化的改良。例如，沃集鲜某款蛋糕产品的供应商与山姆的一样，但产品中具体某种配料的含量会出现细微差别；同时，这种“天天平价”的策略加上网红感的商品和具有一定配送时效的体验，能满足部分山姆之外的消费群体。 另一方面，沃集鲜也追求盒马那样的上新速度和网感，又用沃尔玛长期积累的供应链体系来托底。 沃集鲜的爆款小绿瓶牛奶便是一个例子。这款牛奶最初推出1升装，售价9.9元，常温未开瓶可保存6至9个月。商品推出后反馈不错，但消费者很快提出一个问题：一个人一天喝完1升有点多，能不能出小瓶装？ 沃尔玛很快推出了小瓶装。但小包装成本更高，消费者又嫌价格贵。“团队再回到源头和供应商共创，通过提升端到端效率，把价格从44.99元降到39.9元，便宜了大约10%，给了顾客更好的价值感。”祝骏对界面新闻表示。 这和过去的大卖场采购逻辑不一样。 商超采购更多依赖供应商资源、销售数据和货架周转。现在，沃尔玛试图把社交平台和用户反馈变成一个前置的商品洞察系统。祝骏对界面新闻称，用户的正面反馈用来验证商品方向，负面反馈马上解决，中性反馈则用来寻找下一步趋势。 这也正是沃集鲜更重要的意义，它正在重新打磨沃尔玛的商品能力。 图表制作：界面新闻 何苗 而在沃集鲜背后，沃尔玛正在进行一场更大范围的改革——它试图围绕自有品牌，把大卖场、社区店、云仓和线上渠道重新串联起来，让沃尔玛从一个传统大卖场业态，变成购买频次更高的零售网络。 这件事并不容易。过去几年，外资大卖场在中国市场几乎已经有了一个被默认的结局：关店收缩、失去存在感。沃尔玛自己也经历过一轮大规模关店。按财年末门店口径，2022财年至2026财年，沃尔玛超市从361家降至279家。 当人们都在讨论即时零售和社区平价超市，大卖场的故事总带着一点淡淡的死感。 沃尔玛现在要做的，是在这个看似烂尾的故事里，找出可以生长的空间。 今年4月，在成都沃尔玛金牛店，祝骏对外展示了沃尔玛的“新一代门店”。这家店已经开了20年，是沃尔玛在成都的第一家店。改造前，它原本有两层；重新开业时，沃尔玛把它砍成了一层。 缩小并不意味着简单收缩。改造后的门店约3600平方米，采用单层U型动线，按照消费场景划分为16个区块，生鲜、烘焙、水果等高频区域被放到更靠入口的位置，沃集鲜商品也被集中呈现，部分货架旁贴上“小红书高赞种草笔记”的宣传标签。 “升级不是换灯光、换设备、换装修，而是重构人、商品与卖场的关系。”祝骏说。在他的表述中，沃尔玛这几年已经明确了自己的目标客群：城市大众中产小家庭和单身人群。他们需要品质为先的质价比、便利性，也需要一定的情绪价值。 换句话说，沃尔玛不是要把大卖场重开，而是要把无效空间砍掉，把更高频的商品集中呈现出来。 沃尔玛“新一代门店”（图片来源：沃尔玛中国） 而沃尔玛的这场变革不仅仅触及到大卖场。按照祝骏的说法，大店提供一站式购齐和“慢慢逛”的场景，社区店解决一日三餐到五餐的即时补给，APP则承接更多线上购物和即时配送需求。 而当这些业态被放到同一套系统里，沃尔玛这轮变化也就不只是大卖场业态的自救。 从规模上看，沃尔玛中国已经不能只靠单一业态。 按照沃尔玛全球财报口径，2026财年沃尔玛中国净销售额已经达到246.23亿美元，折合人民币约1780亿元。 中国已经是沃尔玛国际业务里最重要的高增长市场之一。在沃尔玛全球2027财年一季度业绩公告中，该公司维持全年指引不变，预计2027财年全年净销售额按固定汇率口径增长3.5%至4.5%。 在这一背景下，中国市场已经不只是一个区域市场，而是需要继续提供增量的角色。由此可见，朱晓静压力不小。 图表制作：界面新闻 何苗 而在这样一个千亿体量的业务模块中想要持续增长，只靠山姆继续开店已经非常艰难。 过去几年，山姆几乎承担了沃尔玛中国最主要的增长想象。它依靠会员制、精选商品和自有品牌，抓住了中高收入家庭的计划性采购需求。但山姆的边界也很清楚：它并不天然覆盖所有日常消费，也不一定具备足够大的下沉空间。 一名零售行业人士向界面新闻分析，随着山姆门店不断扩张和下沉，会员需求会越来越多元，其商品研发和定位也可能从高端向中高端倾斜。 “高速扩张过程中，山姆在本土化和独特性之间的矛盾，容易被某一件商品作为导火索引发。如果此时还要追求一定利润指标，很多商品就容易在执行层面走样。”他说。 而沃尔玛业态要承接的，正是山姆覆盖不到的部分。 很明显，过去几年的沃尔玛中国重心流向了山姆。但现在，资源开始重新分配。 最为直接的就是6月中旬沃尔玛中国的这一次高管调整。它有很强的指向性——祝骏扩大职责，分管沃尔玛中国地产部，地产部高级副总裁张晋元将直接向祝骏汇报。 祝骏并不是一个纯运营背景的高管。公开资料显示，他于2021年1月加入沃尔玛中国，最初负责直接进口和全球采购、跨境电商、路演和礼品卡业务，后来接管非食品和X-Plus业务。2021年底，他出任沃尔玛中国高级副总裁兼大卖场首席运营官。 这意味着，沃尔玛的商品、门店和选址资源，正在被放到同一个管理逻辑里。 这种重新分配资源，并不意味着沃尔玛要取代山姆。 在朱晓静的规划里，两者应该是协同作战。 2025年的沃尔玛中国供应商峰会上，她曾提到，沃尔玛业态将继续升级转型，加大门店改造，并探索中型门店和社区店；山姆则继续聚焦“对生活品质有高追求的都市中产家庭”，强化品质、差异化和稳定规模供应。 这已经把它们的分工说得明确，山姆守住会员店高地，沃尔玛争夺更高频的日常消费入口。 图表制作：界面新闻 何苗 但真正的难点，是如何让这两套业态既保持区隔，又能共享同一套底层能力。 这或许也是Tony Paladinetti在此轮人事任命中加入中国团队的意义。 他此前担任沃尔玛国际部战略副总裁，今年8月底进入中国后担任沃尔玛中国战略副总裁，并直接向朱晓静汇报。Paladinetti曾负责沃尔玛规模超过1000亿美元的国际业务战略职能，业务覆盖18个国家，他还交付过200多个项目，方向包括并购、战略制定和业务发展。 如此看来，他并不是一个“制造爆款型”零售高管，而更像是跨市场和业务的战略整合者。协同作战的策略里，朱晓静需要有人从更高层面，帮助她把这些业务放到同一个增长脉络里。 组织之外，供应链的资源也已经在相互融合。 在供应链端，沃尔玛和山姆尽管对外宣称双方采购独立，但部分来自相同供应商的产品十分“巧合”地出现在各自卖场。界面新闻注意到，一家名为“粮全其美”品牌的鲜葱手抓饼在山姆是热卖单品，而同样的产品也出现在沃尔玛，并以“沃集鲜”品牌售卖，售价仅8.99元，此类产品还包括山楂条、真丝睡衣等产品。 对于沃尔玛体系而言，复用同一家供应链的厂商，对规格进行轻量化调整，再适当优化配方并满足小家庭即时需求，整体的自有品牌出品效率也会得到提升。 与此同时，山姆也从沃尔玛的商品库中汲取灵感。界面新闻了解到，沃尔玛社区店一款黄油面包销售数据表现不错，后被山姆引入，做成高端升级版本的同类产品，补齐了会员高端供给缺口。 零售培训专家、上海尚益咨询总经理胡春才告诉界面新闻，从整个沃尔玛的业态布局来看，它正在变得越来越立体，山姆、沃尔玛大店和社区店分别对应不同层级的消费群体，而自有品牌商品在其中起到穿针引线的作用。 “借由山姆的规模优势和同属沃尔玛体系的品牌延伸优势，沃集鲜会天然享受山姆部分供应商资源，凭借庞大的采购订单量，沃集鲜也同样能拿到具优势的价格，可以做到‘天天平价’的定位，社区店被认为是对标盒马NB业态，也容易被复制到全国各地。”他说。 除了商品端，在采购、物流、仓配和技术系统上，他们也已经共享沃尔玛中国长期积累的系统资源。 沃尔玛中国2025年曾公开提到，其数智化供应链体系已经覆盖所有物流中心、沃尔玛门店和山姆会员商店、多个区域履约中心，以及超过400个前置仓和云仓，每天处理超过3000万件货物流转。 从更高层面看，山姆和沃尔玛虽然面对不同客群，但打法正在朝同一个方向收拢，拉成一张全渠道零售网络。 山姆的全渠道是在会员店之外继续加密云仓和线上履约，服务会员家庭的计划性采购和即时补货需求；而沃尔玛的全渠道，则是通过大店改造、社区店、提货点和APP，把更高频的日常消费重新接回来——这就是它现在在做的事情。 按照沃尔玛全球2027财年一季度业绩报道，沃尔玛中国净销售额达到80亿美元，同比增长22.3%；电商净销售额增长31%，电商销售额占比达50%。这意味着，沃尔玛中国接下来的增量权重已经发生了本质改变。 但这套双业态协同能否跑通，还远没有答案。 市场并不站在沃尔玛中国这一边。中国零售行业还在持续变革，消费者更谨慎，也更价格敏感——永辉超市的调改进行了两年，才刚看到单季盈利的微光；奥乐齐、盒马超盒算NB以及即时零售平台，则分别从社区、折扣和配送效率上抢走用户。 而且相比业务独立的零售品牌，在双业态模式下的扩张难度要复杂得多。 界面新闻通过一份第三方报告获知，沃尔玛中国内部已经明确社区店业态在深圳试点成功，在未来两三年还将继续扩张。此外有消息称，沃尔玛社区店即将在苏州集中开设数家门店。 沃尔玛新型社区店（图片来源：沃尔玛中国） 若以苏州为例，这里已经有山姆的会员店基础，也已经被盒马超盒算NB、奥乐齐等品牌提前教育过一轮。沃尔玛中国不仅需要稳固当地消费者对山姆会员店的购买习惯，还要让沃尔玛社区店与奥乐齐们竞争——两者不是同一个消费任务，也不能简单共用一套打法，在竞争环境更复杂的市场里，这套协同效应能否真的奏效，还有待验证。 而随着沃尔玛超市的升级和社区店的铺开，在这样的模式下，消费者或许会看到更多相似供应商的产品，山姆不断反思的选品问题则再次被摆到台前。 这些问题都不是短期内可以给出答案的。但它们共同构成了沃尔玛中国千亿规模版图里的关键变量，任何一个环节松动，都会影响这套双业态协同的稳定性——而这也决定了沃尔玛中国能否真正重振旗鼓。